Wie agil soll’s denn sein?

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Für (Projekt-) Managementsituationen ist heute oft ausgeprägtes VUKA charakteristisch. Aus Volatilität, Ungewissheit, Komplexität und Ambiguität können neue Chancen aber auch neue Risiken erwachsen. Vor diesem Hintergrund werden jetzt in der Fachliteratur und an Tagungen viele agile Ansätze angeboten. Für den Praktiker oder die Praktikerin wird es zunehmend schwierig, den Überblick zu behalten. Wann kann oder soll ich welche dieser Methoden und Tools anwenden? Was mache ich mit den mir vertrauten traditionellen Ansätzen? Jetzt sind Orientierungshilfen für den Führungsalltag gefragt.

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Heute sind (Projekt-) Management-Situationen oft durch hohe Komplexität und schnelle Veränderungen gekennzeichnet. Zudem wird auf eine hohe Ausrichtung an Kundenbedürfnissen (noch) mehr Wert gelegt als früher.

Traditionelle Ansätze des Projektmanagements stammen aus einer Zeit, die überschaubarer und stabiler war. Umfangsreiches Analysieren und Planen verhalf zu Sicherheit und Orientierung für die eigentliche Projektarbeit. Kundenbedürfnisse wurden allenfalls in einer ersten Projektphase einbezogen, dann wurden Anforderungen an das Projekt definiert und für die Projektdauer mehr oder weniger «eingefroren».

Wer heute noch ausschliesslich auf traditionelles Projektmanagement setzt, wird oft die Erfahrung machen, dass er oder sie mit stumpfen Waffen unterwegs ist. Auf der anderen Seite sollte man das Kind nicht mit dem Bad ausschütten und nur noch auf agile (d. h. dynamische und flexible) Methoden und Tools wie Scrum, Effectuation, Rapid Prototyping, Design Thinking usw. setzen. Denn vielleicht abgesehen von ausgewählten Software-Entwicklungsvorhaben werden Projekte kaum nur noch rein agil gemanagt. Oft wird es hilfreich sein, traditionelle und neue Methoden und Tools des Projektmanagements zu kombinieren. Daher stellt sich die Frage, wie der richtige Methodenmix gefunden werden kann.

Wie agil soll’s denn sein?

Um diese Frage beantworten zu können, muss zunächst die Komplexität des Projekts eingeschätzt werden. Dafür ist die folgende Darstellung hilfreich (» Download als .pdf):

Komplexitäts-Landkarte

In der obigen Graphik wird auf der senkrechten Achse die Dynamik des Projekts und seines Umfelds (Unvorhersehbarkeit und Volatilität / Ausmass möglicher Veränderungen der Bedingungen) dargestellt. Die waagrechte Achse betrifft die inhaltliche Vielfalt der mit dem Projekt verbundenen Themen und Entscheidungen sowie die daraus erwachsende Mehrdeutigkeit (resp. Ambiguität) möglicher Interpretationen und Vorgehensweisen.

Die folgende Tabelle zeigt Ihnen je ein Beispiel für einfache, komplizierte und komplexe Projektsituationen. (Sollte die Einschätzung ergeben, dass die Situation chaotisch ist, muss zunächst die Vielfalt der Themen und Entscheidungen reduziert werden, um auf ein komplexes Level zurück zu kommen. Das geschieht in der Regel mit dem Aufteilen in mehr oder weniger selbständige Teilprojekte und einer Koordination zwischen diesen Projekten.)

einfach kompliziert komplex
Beispiele Projekte Erweiterung der Bürofläche durch Anmieten neuer Räumlichkeiten bestehende IT-Lösung auf HRM eines grösseren Unternehmens anpassen Reorganisationsprojekt, das mehrere grosse Abteilungen betrifft
Merkmale klare Projektziele definierbar, klare Zusammenhänge zwischen Ursachen und Wirkungen identifizierbar, genügend Wissen und Erfahrungen vorhanden allgemeine Projektziele definierbar (regelmässig zu überprüfen), Zusammenhang zwischen Ursachen und Wirkungen muss teils durch Experten erschlossen werden arbeiten mit Vision und groben Zielräumen, vieles ist (zunächst) unbestimmt und im Fluss, Ursachen- und Wirkungszusammenhänge sind nicht mehr erschliessbar, rasches Nutzen von Situationspotenzialen ist wichtig

Beispiele von Projekten unterschiedlicher Komplexität

Es kommt drauf an!

Die Zusammenstellung des Methodenmix’ hängt von der Projektsituation ab. Dabei gilt tendenziell:

  • In erster Linie: Je komplexer die Projektsituation, desto agiler das Projektmanagement und die Methoden und Tools, die eingesetzt werden.

Ergänzende Überlegungen:

  • Je mehr Erfahrungen mit agilen Ansätzen schon vorhanden sind, desto besser können sie eingesetzt werden. Wird damit Neuland betreten, empfiehlt sich schrittweises Einführen.
  • Es gibt Projekte, die anfangs komplex sind, die dann aber im Verlauf der Projektarbeit an Vielfalt und Mehrdeutigkeit verlieren. In solchen Fällen ist es hilfreich, anfangs mehr agile Methoden einzusetzen und im späteren Projektverlauf dann wieder vermehrt auf Traditionelles zu setzen.

Last but not least:

  • Agile Ansätze basieren auf bestimmten Werten und Prinzipien. So wird zum Beispiel stärker auf Selbstorganisation und Selbstverantwortung gesetzt und weniger auf Hierarchie. Dass Ziele und Pläne verändert werden können und müssen, wird als normal und nicht als Schiffbruch erachtet. Dem Ausprobieren oder Experimentieren kommt höherer Stellenwert zu. Dazu gehört auch ein passender Umgang mit Fehlern und mit Scheitern. Beim Einführen agiler Ansätze in Unternehmen und anderen Organisationen mit eher traditioneller Kultur, dürfte es also zu Irritationen und Reibungen kommen. Dieser Herausforderung sollte daher mit bewusstem Veränderungsmanagement begegnet werden.

In meinen nächsten Posts möchte ich Ihnen einen Projektmanagement-Ansatz vorstellen, der sich in der Praxis besonders gut für komplexe, agil zu gestaltende Projekte eignet.

2017-12-14T16:41:18+00:00 Von |Agil, Führung, Komplexität, Projektmanagement|

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