Virtuelles Führen

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Virtuelle (Projekt-) Organisationen, virtuelle (Projekt-) Teams und virtuelle Meetings sind vielerorts schon seit einiger Zeit Alltag. Virtuelles Führen, also das Führen auf Distanz, das sich auch digitaler Mittel bedient, ist deshalb für immer mehr Führungskräfte fester Bestandteil ihrer Arbeit. Wie kann das Potenzial virtueller Führung gut genutzt werden? Welche Tipps haben sich in der Praxis bewährt?

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Wird virtuelles Arbeiten in einem Unternehmen oder einer anderen Organisation eingeführt oder ausgebaut, kann das den Arbeitsalltag der Führenden und der Geführten weitgehend verändern. Das Führen über persönliche Kontakte wird reduziert. Ein Teil der Führung verlagert sich auf digitale Kanäle. Meist wird auch (noch) mehr darauf gesetzt, dass die Mitarbeitenden sich selbst führen. Damit verändert sich oft auch die Beziehungsqualität, Vertrauen wird noch wichtiger. Die Anforderungen an alle Beteiligten verändern sich. Führungskräfte mit hohem Kontrollbedürfnis sind ebenso gefordert, wie Mitarbeitende, die enge Führung und Unterstützung bevorzugen.

Schon jetzt wird deutlich, dass virtuelles Führen nicht einfach auf den IT-Aspekt reduziert werden kann. Es genügt also nicht, den Führungskräften und ihren Mitarbeitenden einfach eine Software zur Verfügung zu stellen. (Derlei Vorgehen hat schon mancherorts beim Einführen von Computer-based Learning oder Knowledge Management zu ernüchternden Ergebnissen geführt.) Stattdessen braucht es einen umfassenderen Ansatz, der auch (zwischen-) menschliche und organisationale Aspekte berücksichtigt. Dabei haben sich in der Praxis folgende Tipps bewährt (Bitte klicken Sie auf die farbigen Felder, um sie aufzuklappen.):

  • Für optimale Kommunikationsinfrastruktur sorgen.
  • Sicherstellen, dass alle Beteiligten die benötigte Software richtig nutzen können.
  • Persönliches Kennenlernen, Beziehungen und Vertrauen aufbauen.
  • Gemeinsame Zielbilder und Spielregeln für die Zusammenarbeit entwickeln.
  • Rollen klar definieren und klären (→ AKV! (Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung), gegenseitige Erwartungen klären).
  • Nach Möglichkeit auf Video- statt Telefonkonferenzen setzen.
  • Videos von Arbeitsplätzen der Mitglieder des virtuellen Teams zeigen.
  • Bilder des Teams an den verschiedenen Arbeitsorten aufhängen.
  • Persönliche Elemente in Agenden virtueller Meetings einbauen (z. B. gemeinsame Kaffeepause).
  • Offen, regelmässig und transparent kommunizieren. Kommunikation bewusst und situationsgerecht gestalten.
  • Verschiedene Kanäle nutzen.
  • Bei persönlichen Meetings genügend Raum lassen für persönliche Aspekte.
  • Einen stimmigen Mix von virtueller und persönlicher Kommunikation einrichten.
  • Dafür sorgen, dass die aktuelle Führungssituation auch mit Blick auf virtuelle Mitarbeitende, Teams oder Organisationseinheiten möglichst gut beobachtet und verstanden wird (z. B. mittels eines formellen Reportings, persönlichen Gesprächen, Besuchen vor Ort)
  • Gestaltung der Führungsrolle bewusst auf virtuelle Führung ausrichten:
    • Führungsintensität und Verhältnis von Fremd- vs. Selbstkontrolle überdenken
    • Sicherstellen, dass alle relevanten Informationen auch virtuellen Team-Mitgliedern bekannt sind.
    • Klares und strukturierendes Moderieren von Videokonferenzen u. ä.
    • Führungsinstrumente und -strukturen überprüfen und nötigenfalls anpassen.

Das Thema „virtuelle Führung“ kommt in meinen Coachings immer häufiger zur Sprache. Zum Einstieg lade ich meine Kunden dann gerne dazu ein, ihre spezifische Führungssituation mit Hilfe eines Tools zu analysieren. Besteht Handlungsbedarf, können anschliessend konkrete Massnahmen entwickelt und umgesetzt werden. Sie können dieses Tool » hier  runterladen. Wie wär’s, wenn Sie es gleich jetzt ausprobieren würden?

2018-06-11T07:24:02+00:00 Von |Digitalisierung, Führung, Tools|

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