Simplify! … ? Komplexitäts-Management! (Forts.)

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Im letzten Beitrag habe ich Ihnen die Komplexitäts-Landkarte vorgestellt. Heute möchte ich Ihnen zeigen, was Sie daraus für Ihr Komplexitäts-Management in der Praxis konkret ableiten können.

Komplexität von Unternehmen, Abteilungen oder anderen Organisationseinheiten zeigt sich an den Entscheidungen, die dort typischerweise gefällt werden. Ich spreche von hoher Komplexität, wenn diese Entscheidungen sehr vielfältig sind und wenn der Kontext gleichzeitig sehr volatil ist (mehr dazu in meinem letzten Blog-Beitrag). Wirksames Management muss in der Praxis mit dieser Vielfalt und Volatilität passend umgehen. Was „passend“ heisst, zeigt die untenstehende Darstellung (vgl. auch Boos/Mitterer 2014).

5 Grundtypen des Managements

Es können fünf Management-Typen unterschieden werden:

Managing Stability & Order (Management-Fokus: Standardisierung)

  • Niedrige Volatilität und geringe Vielfalt. Beispiele: Callcenter, Massenproduktion, Filiale eines grossen Detailhändlers, Kraftwerk. Hohe Standardisierung von Prozessen ist hilfreich. Führung engagiert sich dafür, dass diese Abläufe weiterentwickelt werden (Exzellenz), dass von Skaleneffekten profitiert werden kann und dass die definierten Prozesse eingehalten werden. Das Management ist eher direktiv. Die Planbarkeit ist verhältnismässig hoch.

Managing Results (Management-Fokus: Performance Management)

  • Volatilität und Vielfalt sind je im mittleren Bereich. Beispiele: grössere Dienstleister mit ausgeprägter Kundenorientierung, Automobilindustrie (weitgehende Berücksichtigung von Kundenwünschen / Mass Customisation). Prozesse können nur bis zu einem gewissen Grad standardisiert werden. Für das Management ist das Erreichen (oder Übertreffen) von Zielen wichtiger als das allzu strikte Einhalten von Abläufen. Die Zielvereinbarung (Management by Objectives) passt hier als Führungsinstrument sehr gut und leistet einen wichtigen Beitrag zur Leistungskultur.

Managing Opportunities (Management-Fokus: Kreativität ermöglichen)

  • Volatilität und Vielfalt sind ausgeprägt. Beispiele: innovatives Start-Up, Aufbau einer Produktionsstätte in einem instabilen Land. Für das Management ist es besonders wichtig, das relevante Umfeld intensiv zu beobachten, um Chancen und Risiken frühzeitig zu erkennen und zu managen. Da Plan- und Berechenbarkeit eingeschränkt sind, haben die Flexibilität der Führung und der gesamten Organisationseinheit hohe Bedeutung. Die richtigen Ressourcen zu haben, zu entwickeln und zu vernetzen ist zentral. Die Führung gestaltet die Rahmenbedingungen, die es ermöglichen, dass die vorhandenen Ressourcen optimal genutzt werden können.

Managing Turnaround (Management-Fokus: Überleben)

  • Hohe Volatilität bei reduzierter Vielfalt. Beispiele: ausgeprägte Krisensituationen wie z. B. Turnaround, massive Verluste von Marktanteilen. Die Hauptaufgabe des Managements besteht darin, das kurzfristige Überleben zu sichern. Strategisches tritt solange in den Hintergrund. Wichtiger ist es, die Ressourcen, insbesondere die Liquidität, der Situation entsprechend zu managen. Versuch, Komplexität zu reduzieren durch Straffen von Strukturen, Prozessen und Stellen. Möglicherweise kann es sinnvoll sein, das Produktportfolio zu verkleinern. Wegen des akuten Zeitmangels liegt der Schwerpunkt auf direktiver Führung.

Managing Expertise (Management-Fokus: Wissen)

  • Die Vielfalt von Entscheidungsthemen ist hoch, gleichzeitig sind die Rahmenbedingungen relativ stabil (also die Volatilität tief). Beispiele sind Universitäten, Spitäler oder Forschungseinrichtungen in Unternehmen. Ausgeprägte Experten- und Berufskultur. Führungskräfte sind meist selbst hervorragende Fachleute. Das hilft beim Leiten anspruchsvoller Projekte und sorgt für die nötige Akzeptanz bei den hochqualifizierten Fachleuten. Meist funktionale Organisationsstruktur und eher flache Hierarchie. Administration und Organisation haben bei den Führungsleuten oft einen tiefen Stellenwert.

Es zeigt sich also, dass es hilfreich ist, den Management-Stil in der Praxis bewusst der Komplexität anzupassen. Nur zu rufen „Simplify!“, wie das am Swiss Economic Forum der Fall war, ist etwas zu einfach. Die obigen Erläuterungen zeigen zum Beispiel, dass es durchaus sinnvoll und nötig sein kann, Komplexität zu reduzieren, indem auf Standardisierung von Prozessen gesetzt wird. Wenn es aber in erster Linie darum geht, flexibel und kreativ mit Chancen und Risiken des Umfelds umzugehen, kann zu weit gehende Standardisierung gerade kontraproduktiv sein. Auch das knappe Gut „Management Attention“ muss bewusst auf die aktuelle Situation in Sachen Komplexität ausgerichtet werden. Je nachdem geht es eher darum, sich auf das Einhalten der vordefinierten Prozesse zu fokussieren. Oder es kann wichtiger sein, unterstützende Rahmenbedingungen zu schaffen und Mitarbeitende zu vernetzen.

Liebe Leserin, lieber Leser, wie halten Sie’s mit dem Komplexitäts-Management? Wie komplex sind die Entscheidungen in der von Ihnen geführten Organisationseinheit überhaupt? Was könnte aus den obigen Ausführungen für Ihren Management-Fokus folgen? Und für Ihren Führungsstil? Falls Sie Führungskräfte führen: Wo würden Sie deren Organisationseinheiten auf der Komplexitäts-Landkarte eintragen? Wie würden Sie deren Führungsarbeit in Bezug auf Komplexität beurteilen? Was heisst das für Ihr „Leading Leaders“? Und last but not least: Welche Chancen erwachsen Ihnen aus der Komplexität? Wie können Sie diese nutzen?

2017-12-19T10:43:54+00:00 Von |Analyse, Entscheidungen, Komplexität, VUCA|

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