In agilen und hybriden Projekten erfolgreich kommunizieren

Im Alltag agil und hybrid gestalteter Projekte wird laufend kommuniziert. Es wird informiert, ausgetauscht, geklärt, diskutiert, verhandelt, präsentiert, moderiert, gecoacht und geführt. Das kann so geschehen, dass die Projektmitglieder ihre Energie, Ideen, Erfahrungen mit viel Engagement zur Verfügung stellen. Oder auch nicht. Das kann so geschehen, dass es für die Zusammenarbeit im Projekt und mit Dritten hilfreich ist. Oder auch nicht. Das kann so geschehen, dass Lernprozesse (also die Weiterentwicklung der Projektressourcen) angeregt werden. Oder auch nicht.

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Hybrides Projektmanagement

Von hybridem Projektmanagement spreche ich dann, wenn beim Management eines Projekts Prinzipien, Tools etc. unterschiedlicher Ansätze verwendet werden. Z. B. kann ein Projekt in der Praxis grundsätzlich nach dem traditionellen Wasserfall-Modell gemanagt werden, wobei aber in der Implementierungsphase mit der Scrum-Methode gearbeitet wird.

Kommunikation ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor von Unternehmen und anderen Organisationen. Das gilt ganz grundsätzlich. Das gilt erst recht für agile und hybride Projekte mit ihrer Komplexität, mit ihrer (anfänglichen) Ungewissheit, mit ihren Kursänderungen, mit ihrem hohen Bedarf an Sinn- und Orientierungsvermittlung. Kommt dazu, dass in solchen Projekten Interaktion, gute Zusammenarbeit und Selbstorganisation meist höher bewertet werden als Prozesse und Werkzeuge. Daher besteht eine ganz wesentliche (Führungs-) Aufgabe darin, die Kommunikation im Projekt und gegen aussen so zu gestalten, dass sie eine effektive Erfüllung der Projektarbeit unterstützt.

Praxistipps

Die folgende Tabelle enthält Praxistipps zur Gestaltung der Kommunikation in komplexen Projekten:

Merkmale komplexer Projekte Tipps für die Gestaltung von Kommunikation im Projektalltag
(anfangs) offene, unklare Situation Orientierung schaffen: mindestens über Rahmenbedingungen, Vorgehen (Hauptschritte, Methoden, Prinzipien) und Rollen im Projekt informieren.
hohe Komplexität Gute und offene Zusammenarbeit im Projekt fördern, um so die vorhandenen Kompetenzen (Wissen, Erfahrungen etc.) möglichst gut vernetzen, nutzen und weiterentwickeln zu können. Auf Kooperation statt auf Konkurrenz setzen.
Änderungen und Überraschungen üblich Von Anfang an kommunizieren, dass Änderungen dazu gehören, dass flexibles Agieren wichtig ist, dass in kürzeren Zyklen geplant und gearbeitet wird.
oft Projektmitarbeitende aus unterschiedlichen Berufsfeldern Gemeinsame Sprache finden, anderen Denk- und Arbeitsweisen gegenüber offen sein, diese nutzen, um gemeinsam weiterzukommen.
oft in Teilprojekte organisiert Abstimmungs-/Info-Bedarf zwischen den Teilprojekten bewusst und von Anfang an decken.
zu enge Führung der Projektmitarbeitenden nicht hilfreich Vertrauen aufbauen. Wichtige vertrauensbildende Faktoren: Integrität, Kompetenz, Zuverlässigkeit, Offenheit. Nicht nur auf Fremd- sondern auch auf Selbstführung und -verantwortung setzen.
Projekt in komplexes, dynamisches Umfeld eingebettet Beziehungen zu wichtigen Anspruchsgruppen und -personen des Projekts (z. B. Kunden, interne Unterstützter oder Bremser) bewusst aufbauen und pflegen. Sicherstellen, dass relevante Informationen im Umfeld erkannt, intern rasch kommuniziert und dass die Projektarbeit schnell angepasst werden kann.

Praxistipps zur Gestaltung der Kommunikation in komplexen Projekten 

Kommunikation und Entscheidungen

In Projekten wird nicht nur laufend kommuniziert. Es werden auch laufend kleinere oder grössere Entscheidungen gefällt. Ein neues Projektmitglied wird ernannt. Im Rahmen eines Scrum-Projekts wird ein neuer Sprint gestartet. Eine Kundenbefragung wird durchgeführt. Später werden aus den Ergebnissen bestimmte Massnahmen abgeleitet. Das Budget wird gekürzt. Der Zielkorridor des Projekts wird neuen Anforderungen des Markts angepasst. Immer geht’s um Entscheidungen. Mehr noch: Die eben genannten Beispiele zeigen, dass auch Entscheidungen letztlich nichts anderes sind als eine spezifische Form von Kommunikation. (Ich schliesse hier Entscheidungen rein persönlicher Natur aus. Wenn sich also ein Projektmitglied dafür entscheidet, seinen Mail-Ordner aufzuräumen, hat das mit dem Projekt als sozialem System direkt noch nichts zu tun.)

Der Rahmen in dem Entscheidungen gefällt werden können, wird durch die sogenannten Entscheidungsprämissen abgesteckt. (Vgl. Sie dazu bitte auch das bereits im letzten Post vorgestellt Projektmodell, das Sie auch » hier downloaden können.) Damit kommt dem Definieren und Weiterentwickeln der Entscheidungsprämissen hohe Priorität zu. Womit wiederum eine ganz wesentliche Führungsaufgabe im Rahmen agiler und hybrider Projekte identifiziert wäre.

Der Erfolg von agil und hybrid gemanagten Projekten hängt also nicht zuletzt davon ab, ob die Kommunikation, die Entscheidungen und die Entscheidungsprämissen so gestaltet werden, dass die spezifischen Projektaufgaben gut erfüllt werden können. Unterstützend können und sollen auch neuere Methoden und Tools wie zum Beispiel Prototyping, Effectuation, Task Boards, Daily Standup Meetings etc. etc. verwendet werden. Ich möchte Ihnen in den folgenden Posts einige dieser Methoden vorstellen und zeigen, wie sie eingesetzt werden können und welche Stolpersteine zu vermeiden sind.

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