Führen auf Distanz

Immer mehr Führungskräfte führen verteilte Teams. Arbeiten nicht mehr alle Teammitglieder am gleichen Ort, verändert sich die Führungssituation weitgehend. Was bedeutet dies für die Gestaltung des Führungssystems und der Führungsrolle?

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Führen auf Distanz wird für immer mehr meiner Kundinnen und Kunden zur täglichen Aufgabe. Daher möchte ich das schon früher kurz beleuchtete Thema (siehe Post virtuelles Führen) wieder aufnehmen, ergänzen und vertiefen.

Stellen wir uns beispielsweise Frau X. vor. Sie leitet in der Schweiz ein Team mit rund zehn Mitarbeitenden. In Osteuropa besteht ein achtköpfiges Team, das ähnliche Aufgaben wahrnimmt, wie jenes von Frau X. Dieses Team soll zwar an seinem Standort bleiben, aber führungsmässig und organisational in jenes von Frau X integriert werden. Damit werden folgende Hauptziele verfolgt: Einsparen einer Führungsposition, Nutzen von Synergien, zusätzliche Professionalisierung. Wie verändert sich die Führungssituation von Frau X konkret, wenn ein Teil ihres Teams 800 km weiter östlich sitzt? Was bedeutet dies für das Führungssystem? Wie soll Frau X ihre Führungsrolle künftig gestalten?

Die neue Führungssituation analysieren

Die Führungssituation von Frau X. verändert sich fundamental. Daher wäre es zu einfach, zum Beispiel nur auf ein «Mehr desselben» zu setzen. Die Führung muss grundsätzlich neu gestaltet werden. Daher lohnt es sich, ein vertieftes Verständnis der neuen Ausgangslage zu erarbeiten (im Sinne eines work in progress). Analysefragen können zum Beispiel sein:

  • Welches sind künftig unsere wesentlichsten Aufgaben? Welche (berechtigten) Erwartungen haben unsere wichtigsten Anspruchsgruppen?
  • Wie weitreichend soll die Integration der beiden Teams überhaupt sein? Sollen die Aufgaben gemeinsam und standortübergreifend erfüllt werden (weitgehende Verflechtung)? Oder sollen sie auch künftig an den jeweiligen Standorten erledigt werden (weniger weitgehende Verflechtung)? Was bedeutet dies für die bestehenden Prozesse und Instrumente?
  • Wie sieht die geographische, soziale und kulturelle Distanz zwischen den beiden Teilteams aus? Was folgt daraus für die Kommunikation?
  • Welche ICT-Infrastruktur steht zur Verfügung?
  • Welche neuen/veränderten Anforderungen ergeben sich an die Kompetenzen der Mitarbeitenden? Wie gut werden diese heute schon erfüllt?
  • Wie ist vor diesem Hintergrund die Führungsspanne von rund 18 Mitarbeitenden zu bewerten?
  • Etc.

Die (wohl erst vorläufigen) Erkenntnisse zur neuen Ausgangslage, sollten im Licht der Aufgabenerfüllung und der legitimen Erwartungen der Anspruchsgruppen interpretiert werden. Was ist dafür hilfreich? Was nicht? Was muss getan werden, um Chancen nutzen und Risiken bewusst managen zu können?

mögliche Veränderungen beim Einführen von Führung auf Distanz (Beispiele)
sachliche Aspekte
  • Möglichkeit, personelle Ressourcen ortsunabhängig zu erschliessen
  • mehr Innovation dank höherer Diversität
  • beschleunigte Prozesse dank Synergieeffekten und ICT
  • mehr Flexibilität dank temporärer Vernetzung
  • näher beim (Markt-) Geschehen
  • höherer/anderer Organisations-/ Koordinationsbedarf
  • unterschiedliche Arbeitsstandards (z.B. Begrifflichkeiten, Vorgehensweisen)
  • weniger Möglichkeiten, die Führungssituation persönlich zu beobachten
soziale und kulturelle Aspekte
  • weniger persönliche, informelle, spontane Kommunikation
  • medienvermittelte Kommunikation hat weniger Kontextinformationen (z. B. zu emotionalen Aspekten oder bezüglich Verstehens der Informationen)
  • mehr kulturelle Diversität
  • Potenzial von Missverständnissen und Konflikten höher
zeitliche Aspekte
  • höhere zeitliche Flexibilität dank unterschiedlicher Zeitzonen
  • unterschiedliche Arbeitszeiten
  • weniger Zeit für persönliches Zusammenarbeiten

mögliche Veränderungen der Führungssituation

Die Konsequenzen für die Führung ableiten

Nach dem Frau X. ein Bild der neuen Ausgangslage erarbeitet hat, stellt sich ihr die Frage, was das für die Führungsarbeit bedeutet. Wie verändert sich der Führungsbedarf? Wie soll dieser Führungsbedarf gedeckt werden? Welchen Stellenwert soll künftig direkte Führung (persönliche und virtuelle Kontakte) der Mitarbeitenden haben? Wie soll die virtuelle Kommunikation gestaltet werden? Wie soll die formelle Führung (Weisungen, Reglemente, Berichterstattung etc.) gestaltet werden? Soll die Führung mit Zielen (MbO) inhaltlich und monetär gestärkt werden? Wie sieht’s aus mit Selbstführung auf der Stufe der Teilteams und der einzelnen Mitarbeitenden?

Natürlich hängen die Antworten auf diese Fragen von der konkreten Führungssituation von Frau X. ab. In der Regel ist aber die Veränderung der Führungssituation beim Einführen von Zusammenarbeit auf Distanz fundamental (was in der Praxis manchmal unterschätzt wird). Will man die damit verbundenen Chancen nutzen und die Risiken bewusst managen, wird es daher meistens nötig sein, die Führungsarbeit entsprechend weitgehend anzupassen. Oft wird die Bedeutung von Selbstführung und Selbstverantwortung der Mitarbeitenden zunehmen. Frau X. sollte daher ihre Rollengestaltung und ihren Führungsstil entsprechend anpassen. Sie wird (noch) stärker zum Coach, Motivator und Vorbild. So kann sie ihre Mitarbeitenden dabei unterstützen, in der veränderten Situation kompetent, zielgerichtet und selbständig zu arbeiten. Wichtig ist es auch, dass sie die technischen und persönlichen Voraussetzungen schafft, um die räumliche Distanz zwischen sich selbst und den Teammitgliedern kommunikativ möglichst gut zu überbrücken. Gegebenenfalls müssen auch die Kompetenzen und Verantwortlichkeiten der Mitarbeitenden formell neu geregelt werden. Nicht zuletzt muss überprüft werden, ob und wie die Führungsinstrumente wie zum Beispiel das MbO oder das finanzielle Controlling angepasst werden müssen.

Ausblick

Soweit einige allgemeine Überlegungen zum Führen auf Distanz. In meinem nächsten Post werde ich das Thema wieder aufnehmen und vertiefen sowie bewährte Praxistipps vorstellen.

2018-05-17T11:40:19+00:00 Von |Agil, Digitalisierung, Führung, Kommunikation|

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