Viele Unternehmen sind unterwegs in die Arbeitswelt 4.0. Neue Konzepte der Organisation und der Zusammenarbeit werden getestet. Traditionelle Formen des Managements und des Leaderships passen teilweise nicht mehr in dieses Umfeld. Wie geht es älteren Führungskräften, die merken, dass Altbewährtes nicht mehr funktioniert? Sind sie überhaupt noch anschlussfähig? Was kann getan werden, damit sie nicht auf dem Abstellgleis landen?

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Es gibt nicht bloss eine neue Arbeitswelt. Jedes Unternehmen hat seine eigene Spielart. Meistens wird aber die Bedeutung von Command and Control reduziert. Wo möglich und sinnvoll wird Fremdführung von Selbstführung abgelöst. Ergänzend bekommt kooperatives Leadership mehr Gewicht. Laterales und virtuelles Führen erhalten einen höheren Stellenwert. Selbstverantwortung gewinnt an Tragweite. In vielen Teams wird über berufliche, kulturelle und organisatorische Grenzen hinweg zusammengearbeitet. Zwar verschwindet Hierarchie nicht, sie verliert aber teils an Bedeutung und Status.

Der Fokus von Führungsrollen verschiebt sich weg vom Vordenken, Anordnen und Kontrollieren. Moderieren, Coachen und Koordinieren erhalten mehr Bedeutung. Vernetzen von Kompetenzen und Unterstützen von Veränderungsprozessen gewinnen an Gewicht. Das gilt auch für das Vermitteln von Orientierung und Sinn. Nicht zuletzt ist das Arbeitsumfeld so zu gestalten, dass neue Arbeitsformen wie Design Thinking, Scrum oder Ko-Kreation erfolgreich angewandt werden können. Das Führen von Mitarbeitenden findet vermehrt auf gleicher Augenhöhe statt. Es setzt stärker auf Vertrauen statt auf Kontrolle.

Die folgende Tabelle zeigt, wie sich die Anforderungen an Führungskräfte in der neuen Arbeitswelt verändern.

Basis der Führungskompetenzen Beispiele von Veränderungen der Anforderungen an Führungskräfte
persönliche Kompetenzen hohe Identifikation mit den Werten und Prinzipien agiler Organisationen; mehr intrinsische Motivation für Mitarbeitendenführung und Gestaltung als Interesse an Status und Prestige; hohe Veränderungs- und Lernbereitschaft
soziale Kompetenzen soziale Kompetenzen gewinnen allgemein an Bedeutung; Team-, Moderations-, Koordination-, Coaching- und interkulturelle Fähigkeiten werden noch wichtiger
Methodenkompetenzen in offenen, noch unklaren Situationen lösungsorientiert arbeiten können, traditionelle und neue Arbeits- und Organisationsmethoden zielführend kombinieren können; digitale Mittel der Zusammenarbeit und Führung einsetzen können
Fachkompetenzen weniger Expertenwissen, mehr Überblickswissen und Verstehen von Zusammenhängen; vermehrt mit VertreterInnen anderer Fachrichtungen zusammenarbeiten können

Die Entwicklung hin zur Arbeitswelt 4.0 bringt also grundlegende Veränderungen mit sich. Sind ältere Führungskräfte überhaupt noch in der Lage, hier mitzugestalten? Es fällt doch auf, dass ihre körperliche Energie nachlässt. Sie haben sich ihr Rüstzeug in einem Umfeld geholt, dass in vielerlei Hinsichten anders war. Von diesem Know-how ist heute einiges nicht mehr hilfreich. Mindestens hinter vorgehaltener Hand könnte man sie also durchaus als altes Eisen bezeichnen!

Oder doch nicht?

Zwar verändert sich die Leistungsfähigkeit im Alter von 55 bis 65 merklich. Es ist jedoch empirisch nachgewiesen, dass diese Fähigkeit insgesamt nicht sinkt, sondern sich nur verändert. Es gibt Kompetenzen, die mit zunehmendem Alter gestärkt werden. Mit diesen wachsenden persönlichen Ressourcen ist es möglich, Reduktionen in anderen Gebieten zu kompensieren. Wer nur auf die Schwächung (resp. die Defizite) schaut, wird dem Thema nicht gerecht. Daher plädiere ich dafür, die Sache nicht ausschliesslich defizit-, sondern kompensations-orientiert zu diskutieren. Dann wird man erkennen, dass auch sehr erfahrene ManagerInnen in der neuen Arbeitswelt grundsätzlich mithalten können.

Zwar verändert sich die Leistungsfähigkeit im Alter von 55 bis 65 merklich. Es ist jedoch wissenschaftlich nachgewiesen, dass diese Fähigkeit insgesamt nicht sinkt. (Eine Übersicht zu den im Folgenden vorgestellten Entwicklungen finden Sie hier.)

Ältere Führungskräfte verfügen typischerweise über eine Grundausrüstung, die hilfreich ist, um in der neuen Arbeitswelt erfolgreich zu sein. Sie besitzen Berufs- und Lebenserfahrung, die sie über Jahrzehnte aufgebaut haben. Oft sind sie im Unternehmen und darüber hinaus bestens vernetzt.

Auch die typische Entwicklung der persönlichen Kompetenzen ist für die Anforderungen in der neuen Arbeitswelt hilfreich. Arbeitsmotivation, Zuverlässigkeit, Verantwortungsbewusstsein, Selbstbewusstsein oder Ausgeglichenheit legen im Verlaufe der Jahre zu. Leistungs- und Zielorientierung, Entscheidungsfähigkeit und Kreativität bleiben stabil.

Die Veränderungen der Sozialkompetenzen sind ebenfalls vorteilhaft. Die Kommunikations- und Konfliktfähigkeiten nehmen zu. Gleichzeitig schwächen sich Macht- und Konkurrenzorientierung ab. Diese Entwicklungen begünstigen das erfolgreiche Wahrnehmen von Moderations-, Koordinations-, Coaching- und Networkingaufgaben in Teams der neuen Arbeitswelt. In altersmässig gemischten Gruppen tragen diese Veränderungen allerdings nur Früchte, wenn die älteren Führungskräfte akzeptieren, dass Mitglieder der jüngeren Generation meist andere Werte und Erfahrungen haben. Es muss gelingen, die Kompetenzen der Teammitglieder über die Generationengrenzen hinweg zu vernetzen und zielorientiert zu nutzen.

Mit Blick auf die Anforderungen an Führungskräfte in der neuen Arbeitswelt fallen außerdem im Bereich der Methodenkompetenzen vorteilhafte Entwicklungen auf. Oft haben ältere ManagerInnen viel Erfahrungen mit Veränderungsprojekten gesammelt. Die Problemlösekompetenzen sowie das Urteilsvermögen nehmen zu. Jener Teil der traditionellen Methoden, die auch in der neuen Arbeitswelt hilfreich sind, stehen nach wie vor zur Verfügung. Ältere Führungskräfte müssen aber – wie ihre jüngeren KollegInnen auch – bereit sein, ihr Methoden-Knowhow mit neuen Tools und Modellen anzureichern und im Berufsalltag kompetent einzubringen.

Bei den Fachkompetenzen ragt die Zunahme des unternehmensspezifischen Wissens heraus. Qualitätsbewusstsein sowie die steigende Markt- und Kundenorientierung nehmen zu. Letzteres ist im Hinblick auf die weitergehende Ausrichtung an den Kundenbedürfnissen, wie dies z. B. mit dem Design Thinking verfolgt wird, relevant. Das Denken in Zusammenhängen (Systemdenken), das zum Beispiel in fachübergreifenden Teams hilfreich ist, bleibt stabil. Nicht zuletzt bleibt mindestens ein Teil der Fachkompetenzen aktuell. Führungskräfte benötigen in der neuen Arbeitswelt vermehrt Überblicks- und weniger Expertenwissen. Das relativiert die Bedeutung von vertieften Fachkenntnissen für Führungskräfte mindestens bis zu einem gewissen Grad. Trotzdem ist es massgeblich, dass ältere ManagerInnen ihre Fachkompetenzen stufengerecht auffrischen.

Die Leistungs- und die Führungsfähigkeiten basieren auf den oben erwähnten Kompetenzen. Wie dort dargestellt, verändern sich diese Fertigkeiten bei älteren Führungskräften in eine Richtung, die für erfolgreiches Arbeiten in der neuen Welt insgesamt erfolgversprechend sind. Damit stehen ihnen viele Ressourcen zur Verfügung, mit denen sie nachlassende Kompetenzen ausgleichen können.

Alleine auf Kompensation zu vertrauen, genügt trotzdem nicht. Es gibt bei älteren Führungskräften Entwicklungen, die weniger günstig sind und die nicht ohne weiteres kompensiert werden können. Die Offenheit gegenüber Veränderungen und die Risikobereitschaft nimmt ab. Die generelle Lernfähigkeit bleibt zwar unverändert. Wegen der sinkenden Lerngeschwindigkeit ist es dagegen nötig, mehr Zeit aufzuwenden. Zugleich nimmt die Lernmotivation oft ab. Wer in der neuen Arbeitswelt erfolgreich führen will, muss aber seine Fach- und Methodenkompetenzen aktualisieren. Dazu gehört auch der kompetente Umgang mit digitalen Medien. Sie oder er muss sich auf mehr Komplexität und immer häufigere Veränderungen einlassen. Die vermehrte Ungewissheit, die steigende Bedeutung von Experimenten sowie die damit verbundenen Risiken sind als Teil der neuen Situation zu akzeptieren und kreativ zu nutzen.

Es liegt im Interesse und in der Selbstverantwortung älterer Führungskräfte, dass sie ihre beruflichen Kompetenzen gezielt und systematisch weiterentwickeln. Sonst geraten sie rasch aufs Abstellgleis.

Ich arbeite mit Führungskräften auf allen Stufen. Ein erstaunlich grosser Teil dieser Kundinnen und Kunden nimmt die Veränderungen sein berufliches Wissen und Können selbst auch vor allem defizit-orientiert wahr. Daher sollte an dieser Stelle als Erstes Gegensteuer gegeben werden. Ich mache mit der Ressourcen-Aktivierung erfreuliche Erfahrungen. Dabei setzt man sich intensiv mit seinen Kompetenzen und sonstigen persönlichen und beruflichen Ressourcen auseinander, die man über alle die Jahre angesammelt hat. Anschliessend führt man sich konkret vor Augen, wie dieser Fundus in der Praxis gezielt genutzt werden kann.

Die Ressourcen-Aktivierung wirkt sich positiv auf das Selbstbild aus. Man wird sich bewusst, dass nicht alles bergab geht, sondern dass man auch mit 50+ noch zulegen und viel Wertvolles beitragen kann. Zusätzlich wird oft die Lernmotivation erhöht. Wer sich seiner Ressourcen bewusster ist, kann sich besser auf Veränderungen und Risiken einlassen.

Danach ist es empfehlenswert, eine persönliche Vision zu entwickeln und zu verfolgen. Dieses Zukunftsbild zeigt auf, wohin die nächsten Berufsjahre führen sollen, und wie man sich weiterentwickeln möchte. Das erzeugt einen zusätzlichen Motivationsschub. Entwicklungsziele und -massnahmen können entsprechend ausgerichtet werden. Um die Lernfähigkeit zu stärken, ist es oft sinnvoll, die eigene Lernmethodik auszubauen.

Auf diese Weise gestärkt, fällt es leichter, sich neues Fach- und Methodenwissen anzueignen und in der Praxis erfolgreich anzuwenden. Dabei ist es wichtig, gezielt und systematisch das hohe Potenzial des On-the-job-Trainings zu nutzen. Reverse Mentoring und generationenübergreifende Zusammenarbeit können den ganzen Entwicklungsprozess unterstützen. Werden dazu auch digitale Tools eingesetzt, steigert das die Vertrautheit mit diesen Kommunikationsmitteln.

Erfahrene Führungskräfte können also auch in der neuen Arbeitswelt wesentliche Beiträge zum Unternehmenserfolg leisten. Die demographische Entwicklung führt dazu, dass der Anteil älterer Mitarbeitender immer grösser wird. Aus solchen Gründen müssen die Unternehmen ein klares Interessen daran haben, auch diesen Teil ihrer Belegschaft in ihrer Weiterentwicklung zu unterstützen.

Dazu muss ein Umfeld geschaffen werden, dass Entwicklungsprozesse des hier interessierenden Zielpublikums fördert. Ein Signal in diese Richtung besteht darin, auch älteren Kader die Teilnahme an Weiterbildungskursen oder Coachings zu ermöglichen. An die Stelle von defizit-orientierten Vorurteilen muss Wertschätzung der Stärken erfahrener Managerinnen und Manager treten. Zudem sollten die oben erwähnten Möglichkeiten des digitalen und kooperativen Lernen gefördert werden. Als besonders effektiv haben sich selbstorganisierte Intervisionsgruppen erwiesen, in denen gemeinsam aktuelle Führungsfälle und andere Themen lösungsorientiert bearbeitet werden können.

Eine Auswahl intern oder extern veranstalteter Kurse hilft, fachliche und methodische Kompetenzen zu aktualisieren. Angebote, die speziell auf ältere Führungskräfte ausgerichtet sind, fördern deren Lernkompetenzen und helfen beim Auffrischen der Führungskompetenzen.

Ein Teil der älteren ManagerInnen reagiert auf Veränderungsdruck mit Unsicherheit, vielleicht mit Abwehr. Das ist verständlich. Ich habe aber gezeigt, dass auch Führungskräfte, die ihren 50. Geburtstag hinter sich haben, in der neuen Arbeitswelt erfolgreich sein können. Sie steuern viele Erfahrungen bei, die immer noch wertvoll sind. Oft haben sie ein bedeutendes Beziehungsnetz innerhalb und ausserhalb des Unternehmens. Ihre typische Entwicklung ist hilfreich im Hinblick auf die gestiegenen Anforderungen an die Sozialkompetenzen. Ältere Führungskräfte müssen aber auch ihre beruflichen Kompetenzen selbstverantwortlich aktualisieren. Das gilt nicht zuletzt bezüglich neue Organisations- und Arbeitsformen.

Im Allgemeinen bringen gestandene Führungspersonen also tendenziell gute Voraussetzungen mit, um auch in der neuen Arbeitswelt erfolgreich zu sein. Der konkrete Einzelfall kann aber in die eine oder andere Richtung von der allgemeinen Tendenz abweichen. Daher sollte individuell abgeklärt werden, welche (Entwicklungs-) Massnahmen jeweils zielführend sind.

Der Anteil sehr erfahrener Managerinnen und Manager steigt. Daher sollten ihre Arbeitgeber sie bei ihrer Weiterentwicklung tatkräftig unterstützen.